Ylihuomisen totuus ohjaa johtajan päätöksentekoa

Millaisten totuuksien pohjalta johtaja tekee päätöksiään?  Husin toimitusjohtaja Juha Tuominen arvioi johtajan päätöksentekoa sen mukaan, kuinka päätös vaikuttaa viiden vuoden kuluttua. Työelämässä totuudelle ominaista on, että se näyttää erilaiselta eri asemissa toimivien ihmisten näkökulmasta. Näin siksi, että eri tehtävissä kiinnitetään huomiota eri asioihin ja vaaditaan erilaisten asioiden analysointia. Esimerkiksi sairaalassa hoitajan, lääkärin tai sairaalan johtajan näkökulma samaan asiaan voi olla hyvin erilainen ja päätöksentekoa voivat ohjata eri asiat. Lisäksi omasta näkökulmastaan, omaa totuuttaan luoden sairaalan toimintaa seuraavat myös poliitikot ja kansalaiset joko päättäjinä, potilaina tai veronmaksajina. Sairaalan ja sairaanhoitopiirin johdon onkin pystyttävä toimimaan ja tekemään päätöksiä näiden eri ihmisryhmien totuuksien keskellä. Kaiken lisäksi terveydenhuollon toimintaympäristö on isossa muutoksessa: hoitomenetelmät kehittyvät ja tarkentuvat, ikääntyneitä on hoidettavana yhä enemmän, digitaalisuus tuo uusia toimintatapoja ja samaan aikaan kustannukset pitäisi voida pitää kurissa.

Näkemys tulevaisuudesta ohjaa johtajan päätöksentekoa

Miten sairaanhoitopiirin johtaja etsii tässä tilanteessa totuutta, johon pohjata päätöksentekonsa? Juttelin  Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin toimitusjohtajan Juha Tuomisen kanssa aiheesta. Tuomisella on kokemusta monenlaisista vaikeista johtajan päätöksentekoa koskevista tilanteista. Koulutukseltaan hän on lääkäri, mutta on työskennellyt johtajana jo aiemmin Husissa. Ennen nykyistä tehtäväänsä hän toimi Terveystalon johtavana ylilääkärinä. Tuominen kertoo johtajana etsivänsä ylihuomisen totuutta. Sitä vasten hän peilaa kaikkia nyt tekemiään päätöksiä. Ylihuomisen totuudella Tuominen tarkoittaa sitä, että hänen tehtävänään on rakentaa näkemystä siitä, mihin Hus ja terveydenhuolto ovat menossa 5-10 vuoden kuluessa. Tuominen rakentaa näkemystä totuudesta yhdessä lähijohdon ja muiden oman organisaation ihmisten kanssa. “Supertärkeää on ventiloida ylihuomista myös muiden organisaatioiden ja esimerkiksi sosiaali- ja terveysministeriön kanssa. Verkoston avulla voi selkeyttää ja varmistaa omaa näkemystään.”

Isot ilmiöt osoittavat sote-kehittämisen suunnan

Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistaminen on viime vuosina vaikuttanut todella monien erilaisten totuuksien taistelukentältä, jossa suunnistaminen on vaikeaa ja tunteet ohittavat välillä faktatiedon. Tuominen näkee kuitenkin, että sote-sektorillakin voi perustaa päätöksensä varsin luotettavaan totuuteen ylihuomisesta, koska alaan vaikuttavat ilmiöt ovat niin isoja. “Ikääntyminen, hoidon kehittyminen, digitalisaatio. Esimerkiksi nämä ovat globaaleja ilmiöitä, jotka vaikuttavat myös Suomessa väistämättä. Kun organisaation tulevaisuutta rakentaa niiden pohjalle, ei voi mennä kovin väärään suuntaan.” Siksi Husissa tehdäänkin parhaillaan organisaatiolle uutta strategiaa, vaikka Suomen valtakunnallinen sote-malli on hämärän peitossa. Se ei Tuomista häiritse, koska hän luottaa ylihuomisen totuutta määrittävän enemmän jo nyt tiedossa olevien laajojen ilmiöiden kuin tiettyjen rakenneratkaisujen. “Toiminta saadaan muokattua tietyn rakenteen mukaiseksi tarvittaessa.” Kun johtajan päätöksentekoa ohjaa ylihuomisen totuus, kuinka muun, tämän päivän työtehtävien kanssa painivan organisaation kanssa pystyy jakamaan tuon ylihuomisen totuuden? Pienessä startupissa se voi olla helppoa etenkin silloin, jos kaikkien työtehtävät tai koulutus ovat varsin samanlaisia ja toimintaympäristön ja liiketoiminnan tulevaisuuden luotaaminen kiinnostaa kaikkia. Isoissa organisaatioissa, kuten 25 000 henkilön Husissa se on jo paljon vaikeampaa. Kuinka Juha Tuominen pyrkii tekemään ylihuomisen totuuden tutuksi organisaatiossa? “Muutokset ja esiteltävät asiat on aina pyrittävä sitomaan johonkin isompaan kehikkoon. Johtajan tehtävänä on selkeyttää ihmisille kuvaa siitä, mihin yhteiskunta on menossa ja mitä se edellyttää meidän organisaatioltamme. Ihmiset ovat fiksuja, kunhan he saavat tietoa. On tärkeä muistaa, että kaikki eivät ole samoista asioista kiinnostuneita ja siksi tietopohja jostain asiasta voi olla heikko. Johtajan tehtävänä on kertoa asiat niin, että ne voi ymmärtää.” Tuominen tuo EU:n esiin esimerkkinä siitä, kuinka johtajat ovat unohtaneet kertoa, mihin isompaan kehikkoon organisaation tekeminen liittyy. EU:n edeltäjä, vuonna 1951 perustettu Euroopan hiili- ja teräsyhteisö perustettiin turvaamaan rauhaa. Ajatuksena oli, ettei yhteisöön kuuluva maa pysty aloittamaan sotaa, kun se ei voi ostaa vapaasti hiiltä ja terästä. Ajatus EU:sta rauhan ja taloudellisen turvallisuuden puolustajana on kuitenkin unohtunut johtajien puheista. Nyt EU:ta repivät Brexit ja muut kriisit ja yhteisöä tarkastellaan lyhytjänteisesti ja kapeasti omasta näkökulmasta. Lyhytjänteisyys ja kapeakatseisuus ovat asioita, joita Tuomisen mielestä pitää johtajana välttää. “Huomisen jälkeen tulee aina ylihuominen. Jokaista päätöstä tulisi pohtia sen mukaan, kestääkö se tarkastelun viiden vuoden kuluttua. Näin etenkin silloin, jos päätös ohjaa tulevaa tekemistä tai lukitsee sitä. Erityisesti, jos päätös lukitsee jotakin tulevaisuudessa, sille pitää olla todella vahvat perusteet ja sen tulee olla looginen sen suunnan kanssa, johon ollaan menossa.”

Toimeenpano ja tulokset ratkaisevat päätöksenteon onnistumisen

Jotta johtajan linjaama ylihuomisen totuus voisi toteutua, on siihen liittyvät päätökset saatava myös toteutettua. Päätöksenteon jälkeisen toimeenpanon tapa ja tulokset ratkaisevat lopulta sen, kuinka hyvä päätös oli. Samaan lopputulokseen voidaan päätyä monia eri reittejä pitkin. Sen lisäksi, että johtaja linjaa ylihuomisen totuutta, on pystyttävä luomaan sellainen ympäristö, jossa päätökset saadaan toteutettua. Tuomisen mukaan Husissa ollaan samaan aikaan sekä äärettömän nopeita panemaan toimeksi että huolestumaan vasta pitkän ajan kuluttua tulossa olevista asioista. “Kun Kätilöopiston sairaala piti sulkea ja toiminta siirtää toisiin tiloihin, organisaation kyky toimia oli todella tehokas. Sen sijaan Töölön sairaalan toiminnan siirto Meilahden mäelle ja esimerkiksi tehohoitopaikkojen järjestely uudestaan herättää jo nyt todella paljon kovaäänisiäkin tunteita, vaikka muutos tapahtuu vasta kahden vuoden kuluttua.” Pitkän valmisteluajan myönteisenä puolena Tuominen pitää sitä, että moni ihminen saa tuoda näkemyksiään esiin. Kuuleminen onkin tärkeä osa päätöksentekoa ja toimeenpanoa. Tästä Tuominen sai vahvan opin, kun hän toimi Husissa selvitysmiehenä kymmenisen vuotta sitten. Silloin johto ja työntekijät olivat päätyneet vakaviin riitoihin uudesta organisaatiorakenteesta. Kriisin selvittäjän työssä Tuominen huomasi, että monien suuttumuksen syynä oli kokemus, ettei heitä ollut kuultu. “Se, että ottaa palautetta vastaan ja antaa ihmisille tilaisuuden tulla kuulluksi, ei tarkoita, että tehtäisiin juuri kuten jokainen ehdottaa. Sellaista tuskin kukaan olettaakaan. Ihmiset ymmärtävät, että kaikki päätökset ovat kompromisseja.” Kompromissit voivat olla pettymyksiä osalle päätöksentekoon osallistuneista tai sitä seuranneista. Silti ne voidaan hyväksyä, jos ne ovat väyliä kohti yhdessä ymmärrettyä ylihuomisen totuutta.